La pianificazione e il controllo della strategia di risanamento, in QUAGLI A. – DANOVI A. (a cura di), Gestione della crisi aziendale e dei processi di risanamento, Milano, IPSOA, 2008.

ABSTRACT

Dopo una prima fase di analisi dell’azienda in crisi, analisi inevitabilmente sommaria per le esigenze di tempestività, e di definizione di un piano di emergenza, con un orizzonte temporale di breve periodo, individuate le eventuali potenzialità inespresse si dovrebbe valutare la possibilità di risanare l’azienda o, altrimenti, di provvedere alla sua cessione o liquidazione.
Ma quando converrebbe procedere ad un risanamento aziendale e quando, invece, sarebbe preferibile optare per la cessione o la liquidazione? Di quali informazioni si dovrebbe tener conto in sede decisionale? Quali strumenti potrebbero, prima, guidare le scelte dei risanatori e, poi, supportarne l’implementazione?
La strategia di risanamento, attraverso la quale il risanatore è consapevolmente orientato a realizzare un’impostazione imprenditoriale differente da quella precedentemente operante, impone rilevanti cambiamenti che interessano l’azienda nel complesso delle relazioni interne ed esterne. La bontà delle strategie aziendali è funzione della capacità delle stesse di creare ricchezza, obiettivo specifico del risanamento ed istituzionale per il sistema aziendale. Il risanamento strategico rende possibile perseguire tale obiettivo se il nuovo disegno imprenditoriale conduce a condizioni di vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti.
Per altro verso, la scelta di intraprendere un cambiamento strategico che modifica radicalmente la struttura organizzativa dell’azienda, per quanto fondata su un disegno imprenditoriale di successo ed articolata in una formula strategica internamente coerente, non assicura il successo dell’azienda in assenza di un’efficace gestione del processo di risanamento. L’esigenza del cambiamento deve infatti essere compatibile con la scarsità delle risorse, l’indisponibilità di mezzi finanziari, la fuga delle risorse umane più valide, la caduta di fiducia degli stakeholder che la crisi d’impresa implica.
In tal senso, per un’efficace ed efficiente gestione del risanamento non si dovrebbe dimenticare che le aziende in crisi si trovano a fronteggiare tensioni di carattere finanziario che ne vincolano le scelte e ne influenzano le attività. La gestione del risanamento richiede ancor più che in altre situazioni, la capacità di coordinare i flussi finanziari compatibilmente con una durevole ed equilibrata economicità.
Il cambiamento strategico delineato dal risanamento, procedendo in modo dinamico secondo uno sviluppo pluriennale per gradi, necessita di un’attenta pianificazione, idonea ad assicurare agli incerti e complessi percorsi di risanamento la lungimiranza appropriata e di un accurato controllo per impostare modalità di intervento orientate al futuro che, se necessario, permettano di correggere in corsa.
Di qui l’utilizzo di efficaci strumenti di pianificazione e controllo contribuisce a migliorare il grado di razionalità nella difficile direzione dei risanamenti aziendali, venendo così a rappresentare uno dei presupposti per il loro successo.
La dottrina e la prassi operativa hanno evidenziato come risultino particolarmente importanti: per la pianificazione della strategia, l’analisi del valore quale metodo per valutare e selezionare la bontà delle nuove strategie e esprimere un giudizio sull’opportunità di affrontare la sfida del risanamento; per il controllo, il rendiconto finanziario quale strumento in grado di supportare la gestione del processo di risanamento assicurandone l’implementazione.

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