Le strategie competitive dell’azienda nei mercati finanziari

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Le strategie competitive dell’azienda nei mercati finanziari – Aracne, Roma, 2008.

Il volume approfondisce il tema delle strategie finanziarie dell’azienda.
La tesi di fondo si sviluppa considerando il fatto che i mercati finanziari costituiscono ormai un sistema concorrenziale, in cui l’azienda è necessariamente inserita e rispetto al quale l’azienda stessa deve formulare un’offerta finanziaria competitiva, proponendosi quale opportunità di investimento, per attrarre i capitali in quantità e a condizioni convenienti. Tale offerta “finanziaria” si inquadra nel sistema delle strategie aziendali, rappresentandone, per certi aspetti, il momento di massima sintesi.
Seguendo questa prospettiva, la condotta dell’azienda sul mercato dei capitali deve contraddistinguersi congiuntamente per una forte spinta competitiva, a tutto campo e nei confronti degli attori del sistema finanziario, nonché per un solida visione strategica, che si sviluppi ad ampio raggio nei diversi core-business dell’azienda, nell’ambiente economico-sociale di riferimento e, internamente, si rifletta sulla struttura organizzativa sul sistema delle risorse distintive e sul modello di governance.
Tale visione consente di chiarire gli elementi costitutivi della strategia di competizione aziendale sui mercati finanziari e di inquadrare le fondamentali linee d’azione per conseguire, in tale contesto, condizioni di vantaggio competitivo.

Le decisioni di investimento e il capital budgeting

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Le decisioni di investimento e il capital budgeting, in GALEOTTI M. (a cura di), La finanza nel governo dell’azienda, Milano, Apogeo, 2008.

ABSTRACT

Il management aziendale, nel quadro della più ampia strategia economico-finanziaria e al fine di coordinare l‟acquisizione e l‟impiego delle risorse finanziarie, è deputato a prendere tre tipologie principali di decisioni:
– di investimento;
– di finanziamento;
– di dividendo.
In particolare, focalizzando l‟attenzione sulle decisioni di investimento, i responsabili dell‟area finanziaria sono chiamati a formulare un giudizio sulla convenienza dell‟impiego delle risorse finanziarie in determinati progetti. Il singolo investimento, dal punto di vista dell‟area finanziaria, può essere definito come una “operazione di trasferimento di risorse nel tempo, caratterizzata dal prevalere di uscite monetarie nette in una prima fase e di entrate monetarie nette in una fase successiva”.
L‟analisi finanziaria degli investimenti, infatti, esamina, prescindendo dall‟adeguatezza tecnica dell‟investimento, la sua opportunità in termini di flussi finanziari ed economici. Demandando il giudizio sull‟opportunità dell‟investimento dal punto di vista tecnico alle singole aree funzionali, il management finanziario dovrebbe valutare gli impieghi di risorse monetarie sulla base della loro redditività e liquidità.

Le decisioni di finanziamento

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Le decisioni di finanziamento, in GALEOTTI M. (a cura di), La finanza nel governo dell’azienda, Milano, Apogeo, 2008.

ABSTRACT

La realizzazione delle condizioni atte a conseguire una liquidità compatibile con una durevole ed equilibrata economicità è possibile solo coordinando opportunamente le decisioni di investimento con quelle afferenti l’area finanziaria.
Nel quadro delle politiche finanziarie i processi di finanziamento si compongono di quattro attività fondamentali: scegliere la tipologia di fonte da acquisire; rendere materialmente disponibile il finanziamento; utilizzare le risorse finanziarie acquisite; remunerare adeguatamente i soggetti finanziatori.
In tale ambito, le decisioni di finanziamento esplicitano le soluzioni per il soddisfacimento del fabbisogno finanziario indotto dagli impieghi, problema non solo quantitativo, l’ammontare di risorse necessario alla realizzazione degli investimenti programmati, ma anche qualitativo, le fonti adeguate alla natura dei fabbisogni.

Le decisioni di finanziamento

Il risanamento strategico: il caso Fiat

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Il risanamento strategico: il caso Fiat, in QUAGLI A. – DANOVI A. (a cura di), Gestione della crisi aziendale e dei processi di risanamento, Milano, IPSOA, 2008.

ABSTRACT

“La Fiat è salva”
Sergio Marchionne, 8/11/2006

Le aziende nel loro perdurare nel tempo vedono, talvolta, alternarsi fasi con risultati positivi a fasi con ri-sultati anche profondamente negativi.
La Fiat, azienda con una storia lunga oltre un secolo, ne costituisce un chiaro esempio: la grave crisi, che ha vissuto in maniera drammatica all’inizio del nuovo millennio, può essere letta come l’occasione per un nuovo rilancio su cui fondare le basi di un rinnovato successo.
Nel 2002, avreste scommesso sul risanamento del gruppo Fiat nell’arco di quattro anni? Nel 2004, avreste pensato a Fiat Auto come l’azienda con la maggiore crescita sul mercato europeo di autovetture nel 2006? Avreste immaginato un risanamento di successo che incrementa e non taglia gli organici?
Il caso di turnaround di Fiat S.p.A. suggerisce importanti elementi di riflessione e preziosi insegnamenti per il futuro. Obiettivo del presente lavoro, più che l’esame delle cause e delle problematiche inerenti la crisi aziendale della Fiat, vuole essere l’analisi di un risanamento di successo.
Al fine di favorire una maggiore linearità d’analisi, le azioni adottate dal management del Gruppo torinese saranno analizzate in base ad un “approccio strategico” e la complessiva strategia di risanamento, dopo una breve ma necessaria descrizione della preliminare situazione di crisi, sarà esaminata lungo tre direttrici interconnesse: il sistema competitivo; l’organizzazione interna; il mercato dei capitali.

La pianificazione e il controllo della strategia di risanamento

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La pianificazione e il controllo della strategia di risanamento, in QUAGLI A. – DANOVI A. (a cura di), Gestione della crisi aziendale e dei processi di risanamento, Milano, IPSOA, 2008.

ABSTRACT

Dopo una prima fase di analisi dell’azienda in crisi, analisi inevitabilmente sommaria per le esigenze di tempestività, e di definizione di un piano di emergenza, con un orizzonte temporale di breve periodo, individuate le eventuali potenzialità inespresse si dovrebbe valutare la possibilità di risanare l’azienda o, altrimenti, di provvedere alla sua cessione o liquidazione.
Ma quando converrebbe procedere ad un risanamento aziendale e quando, invece, sarebbe preferibile optare per la cessione o la liquidazione? Di quali informazioni si dovrebbe tener conto in sede decisionale? Quali strumenti potrebbero, prima, guidare le scelte dei risanatori e, poi, supportarne l’implementazione?
La strategia di risanamento, attraverso la quale il risanatore è consapevolmente orientato a realizzare un’impostazione imprenditoriale differente da quella precedentemente operante, impone rilevanti cambiamenti che interessano l’azienda nel complesso delle relazioni interne ed esterne. La bontà delle strategie aziendali è funzione della capacità delle stesse di creare ricchezza, obiettivo specifico del risanamento ed istituzionale per il sistema aziendale. Il risanamento strategico rende possibile perseguire tale obiettivo se il nuovo disegno imprenditoriale conduce a condizioni di vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti.
Per altro verso, la scelta di intraprendere un cambiamento strategico che modifica radicalmente la struttura organizzativa dell’azienda, per quanto fondata su un disegno imprenditoriale di successo ed articolata in una formula strategica internamente coerente, non assicura il successo dell’azienda in assenza di un’efficace gestione del processo di risanamento. L’esigenza del cambiamento deve infatti essere compatibile con la scarsità delle risorse, l’indisponibilità di mezzi finanziari, la fuga delle risorse umane più valide, la caduta di fiducia degli stakeholder che la crisi d’impresa implica.
In tal senso, per un’efficace ed efficiente gestione del risanamento non si dovrebbe dimenticare che le aziende in crisi si trovano a fronteggiare tensioni di carattere finanziario che ne vincolano le scelte e ne influenzano le attività. La gestione del risanamento richiede ancor più che in altre situazioni, la capacità di coordinare i flussi finanziari compatibilmente con una durevole ed equilibrata economicità.
Il cambiamento strategico delineato dal risanamento, procedendo in modo dinamico secondo uno sviluppo pluriennale per gradi, necessita di un’attenta pianificazione, idonea ad assicurare agli incerti e complessi percorsi di risanamento la lungimiranza appropriata e di un accurato controllo per impostare modalità di intervento orientate al futuro che, se necessario, permettano di correggere in corsa.
Di qui l’utilizzo di efficaci strumenti di pianificazione e controllo contribuisce a migliorare il grado di razionalità nella difficile direzione dei risanamenti aziendali, venendo così a rappresentare uno dei presupposti per il loro successo.
La dottrina e la prassi operativa hanno evidenziato come risultino particolarmente importanti: per la pianificazione della strategia, l’analisi del valore quale metodo per valutare e selezionare la bontà delle nuove strategie e esprimere un giudizio sull’opportunità di affrontare la sfida del risanamento; per il controllo, il rendiconto finanziario quale strumento in grado di supportare la gestione del processo di risanamento assicurandone l’implementazione.

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